על חבלים - מאמר המשך בנושא איפיון טיפוסי מנהלים לפי אדיג'ס 

בסדנאות outdoor traing של חברת על חבלים אנו מסייעים לבחון איפיון טיפוסי מנהלים: לפי אדיג'ס החלטה ניהולית טובה צריכה לקיים את ארבעת התנאים הבאים: אפקטיבית } בטווח הקצר אפקטיבית } בטווח הארוך יעילה יעילה אפקטיביות (עשיית הדברים הנכונים) הינה פונקציה של המידה בה ההחלטה מביאה להשגת המטרות לשמן היא התקבלה. יעילות (עשיית הדברים בצורה נכונה) הינה פונקציה של אופן עשיית הדברים. אפקטיביות ויעילות תלויות זו בזו (וייתכנו שילובים שונים ביניהן). ארבעת התנאים הללו מחייבים קיומן של ארבע פונקציות (התייחסויות) שכולן צריכות להתקיים כדי שההחלטה תיחשב טובה. אפקטיביות בטווח הקצר P - Produce results אפקטיביות בטווח הקצר מחייבת התייחסות למה שצריך להעשות (ה"מה"). מקבלי ההחלטות צריכים להחליט מה לעשת בהסתמך על זיהוי הצרכים החיצוניים או הלקוחות הפנימיים (ביניהם חבר המנהלים או מנהלי מחלקות אחרות), איתור הצרכים היחודיים להם, בדיקת המידה בה הללו מסופקים וחיפוש אחר הדרכים בהם ניתן לספק אותם. יעילות בטווח הקצר A - Administration יעילות בטווח הקצר מחייבת התייחסות לדרך בה הדברים ייעשו (ה"איך") וגם לזמן הביצוע ("מתי"). מקבלי ההחלטות צריכים לקבוע לוח זמנים ו"כללי משחק", לפרט את רצף הפעילות הנדרש ואת האינטנסיביות הרצויה של עשיית הדברים, עליהם להניע את המבצעים ולערוך בקרה של עבודתם.מנחי הסדנאות של חברת על חבלים בונים אפקטיביות בטווח הארוך - E - Entrepreneur אפקטיביות בטווי הארוך נובעת מהתאמת העדייה בהווה למה שצפוי בעתיד (התאמת ה"מה" ל"למה"). קבלת ההחלטות צריכה להיות פרואקטיבית ולא ריאקטיבית. מקבלי ההחלטות חייבים להיות בעלי יכולת לחזות את העתיד, יצירתיים ומוכנות לנטילת סיכון. יעילות בטווח הארוך I - integrate יעילות בטווח הארוך מחייבת תכלול, שפירושו שינוי אופי הארגון מאופי מכינסטי לאופי אורגני באמצעות האנשים המתאימים ("מי"). מקבלי ההחלטות צריכים: א. לזהות מי האנשים אותם צריכים לגייס לביצוע המשימה הנדונה (לאו דווקא מתוך הארגון). ב. ליצור צוות עבודה אורגניים - שיש תלות הדדית בין החברים בהם, המתארגנים כל פעם מחדש, בכוחות עצמם, כדי לנסות להשיג את מטרות הישות הכוללת. קבלת החלטות טובה, ומכאן גם ניהול טוב, מחייבים את קיומן של כל ארבע הפונקציות, דבר שהוא קשה כיוון שקיימת תחרות בין הפונקציות השונות. לדוגמה: - תחרות בין P ל- E יכולה להתבטא בהתרכזות בעשייה, שאינה מותירה זמן לחשיבה על שינויים והתארגנות מחדש, או לחליפין בהכנסה מתמדת של שינויים (על ידי אנשי מחלקת הנדסה), שאינה מאפשרת (לאנשי הייצור) להתחיל בעבודה מסודרת. - התחרות בין P ל- A יכולה להתבטא בחוסר יכולתו של הארגון הביורוקרטי להשתנות, או לחליפין, בחוסר יכולתו של הארגון הצעיר והדינמי להתארגן. - התחרות בין E ל- I יכולה להתבטא בקושי אותו חש הטיפוסי היזמי עת עליו לעבוד בצוות.מדריכי חברת על חבלים בסדנאות גיבוש מצביאים על התחרות הין הפונקציות השונות עשויה להביא לשימת דגש על אחת או על כמה מהן על חשבון האחרות, דבר היכול לגרום לאיכות ירודה של החלטות. כדי לראות מה קורה במצבים כאלה, ניקח מקרים קיצוניים בהם מתקיימת פונקציה אחת בלבד. לשם כך נאפיין ארבעה טיפוסים קיצוניים של מנהלים: "הזאב הבודד" - P הביצועיסט, שהתקדם למשרה בכירה בשל עבודתו הקשה. הוא מגיע לעבודה לפני כולם, עוזב אחרי כולם ועובד כל הזמן (גם בבית). השולחן שלו תמיד עמוס ולעולם אינו מתרוקן. הוא אינו מתכנן לטווח ארוך (אין לו זמן) ולא מאמן את הכפיפים שלו (מחוסר זמן ומכיוון שאינו סומך על איש). עובדיו של ה"זאב הבודד" הם טיפוסי "לך תביא" (שליחים) הבאים לעבודה ומחכים להוראות באשר למה שעליהם לעשות. עם סיומה של כל מטלה הם מחכים לבאה אחריה. "הזאב הבודד" מקיים "ניהול משברים", דהיינו - מאציל סמכויות ברגע האחרון, כאשר ברור לו שבעיה צריכה להיפתר מהר מאוד והוא אינו יכול לעשות זאת. שיטת הניהול האופיינית לו היא זו של "כיבוי שרפות" - טיפול במשברים כאשר הם קורים מבלי לנסות למנוע אותם מראש. כאשר אין לו מה לעשות - הוא מוצא משהו (בדרך כלל מתערב בעשיית הכפופים לו - אפילו אם הוא מזיק ומציק). "הביורוקרט" - A מנהל "לפי הספר", על פי הכללים והחוקים. מגיע לעבודה בזמן ועוזב אותה בזמן, השולחן שלו נקי ומסודר. מקיים ישיבות מטה רבות, סדר יום וזכרון דברים ונוטה לבלבל צורה עם תוכן. בזמנו החופשי מנסח חוקים חדשים, ובכך מגדיל את הספר, וגם את החריגות מן הכתוב בו (דבר שיחייב הרחבה נוספת שלו). עובדיו של "הביורוקרט" באים לעבודה בזמן ועוזבים בזמן - ולא כל כך חשוב מה הם עושים בנתיים. הכפיפים הינם "פקידונים", ש"אינם עושים גלים", המחביאים שגיאות מתחת לשטיח והטוענים כל הזמן ש"הכל בסדר". "מבעיר השרפות" - E לא ידוע מתי הוא בא לעבודה ומתי הוא עוזב אותה. הכפופים לו צריכים לבוא לפניו ולעזוב אחריו (כדי שלא יחשוד בהם שהם אינם עובדים). אין לו סדר יום. הוא מקיים ישיבות אך אינו יודע מתי הן תהיינה ומה יהיו הנושאים שיידונו בהן (כיוון שכך, על המשתתפים לבוא לדיון מוכנים בכל נושא). בזמן הישיבה מעלה "מבעיר השרפות" אינסוף נושאים ורעיונות (במיוחד אחרי שהיה בחופש והיה לו זמן "לחשוב על הדברים") שאיש אינו מתייחס אליהם ברצינות, מתוך ידיעה שלא יעבור זמן רב עד שהם ישתנו. עובדיו של "מבעיר השרפות" הוא "מוחאי כפיים בשכר" - הם מריעים לו על רעיונותיו, מבלי להקשיב להם ומבלי לדעת מה בדיוק עליהם לעשות בעקבותיהם. "העל המונהג" - I סיסמתו "להיכן הייתם רוצים ללכת - אני אוביל אתכם לשם!". התנהגותו האופייניות באה לידי ביטוי במיוחד בישיבות בהן הוא שותק עת האחרים מדברים - מקשיב למה שנאמר ומפריח "בלוני ניסיון" באוויר - לבדוק את תגובת האחרים, מבלי להתחייב לדברים אותם אמר. משפטים אופייניים לו הם, למשל, "האם אנחנו מסכימים ש...", או "יש לי רעיון, אבל אינני בטוח שהוא נכון", או "יש לי רעיון, אבל רגשותיי לגביו אינם כל כך חזקים". כאשר מייחסים לו דברים אותם אמר בעבר, הוא מתחמק בטיעונים כמו "לא לזה התכוונתי". "העל מונהג" יודע היטב מה מתרחש בארגון, היכן המוקשים והיכן "הפרות הקדושות" - ומתנהג בהתאם. העובדים שלו נשפטים על פי כמות וטיב האינפורמציה אותה הם יכולים לספק לו (מה קרה, מי אמר מה, וכו'). "בול העץ המת" כל מה שמעניין אותו זה ההישרדות. מאפייניו: מטבוליזם נמוך והיעדר תלונות (כל הזמן "הכל בסדר"). בניגוד לטיפוסים האחרים - לעולם לא ייתנגד להכנסת שינוי, כיוון שירגיש שהתנגדות תפיל אותו. כשיוצע לו להנהיג שינוי הוא יסכים מיד, ימנה וועדות, יאסוף אינסוף חומר - אך לא יעשה דבר מעשי. כיוון שעשה על מה שעשה - הוא מוגן. מה גורם להתהוות "בולי עץ" בארגון? - "זאב בודד" (P) הופך ל"בול עץ מת" כאשר הידע מתיישן (אין לו זמן ללכת להתרעננות מקצועית). - "ביורוקרט" (A) הופך ל"בול עץ מת" כאשר משנים את ה"ספר" (משנים חוקים, מכניסים לארון מחשב) והוא לא מסוגל להסתגל. - "מבעיר שריפות" (E) הופך ל"בול עץ מת" כאשר רעיונותיו החוזרים ונשנים כבר לא חודרים, כשהוא מאבד מאמינותו ועובדיו מסרבים להשמע לו. - "על מונהג" (I) הופך ל"בול עץ מת" כשהבעיות דורשות פתרון מיידי ואין לו זמן "לחכות לראות". במקרים כאלה מועבר הכוח למישהו אחר - המחליט ועושה. - המכנה המשותף - שינוי וחוסר יכולת להסתגל אליו. אדם שאיננו מסוגל לשנות את סגנון עבודתו בהתאם למתרחש בסביבת העבודה שלו הופך לסרטן ארגוני ומהווה מעמסה על הארגון. עובדיו של "בול העץ המת" גם הם "בולי עץ מתים" (המחלה מתפשטת). מכל האמור לעיל משתמע שמנהל טוב צריך להיות טיפוס PAEI - אבל אין אדם אחד שיש לו את כל המאפיינים הללו. אין אדם היכול לבצע את כל התהליך הניהולי בעצמו. כיוון שכך, ניהול טוב דורש צוות משלים - אנשים שונים (טיפוסי P, טיפוסי A, טיפוסי E, טיפוסי I) העובדים יחד ומשלימים זה את זה. כל אחד מן המנהלים לומד מעמיתיו, כפיפיו ומנהליו ומתמחה בעשיית הדברים בהם הוא טוב. עבודת הצוות המשלים כרוכה, בהכרח, בעימותים, ויכוחים וקונפליקטים. אסור להמנע מהללו, אך יש לנסות להפכם לעימותים בונים. מלות המפתח להפיכת עימות לבונה (במקום להרסני) הינן "כבוד הדדי", שפירושו: קבלת ריבונות של הזולת ופתיחות לשמיעת דברי הזולת בטרם קביעת עמדה סופית, הערכת דברי הזולת ותרומתו והכרה בכך שהזולת לא מסכים איתך. המנהל יול ללמוד בעיקר מאנשים שאינם מסכימים איתו ("עזר כנגד") אך אותם הוא מעריך. כדי להביא למקסימליזציה של איכות ההחלטה, יש להבטיח שני דברים: 1. שאת ההחלטה יקבל צוות משלים, 2. ההחלטה תהיה משותפת, כלומר שכל החברים בצוות עומד אחריה, למרות הויכוחים שקדמו לקבלתה. כלומר, הם הגיעו לקונצנזוס תוך ויכוח ששמר על כבוד הדדי. זאת ועוד - החלטה ניהולית טובה מתייחסת לכל ארבע השאלות שהוצגו (מה - P, איך - A, למה - E, מי - I), והגורמים המייצגים אותן צריכים לבוא לכדי איזון (לעיתים, תוך כדי השגת איזון נדרשים שינויים בגורמים שהוסכם כבר לגביהם). בהעדר איזון לא תהא זהות בין ההחלטה המתקבלת לדרך בה היא תבוצע בפועל. כדי להבטיח זהות זו חשוב לבצע בקרה חוזרת, שפירושה תקשרות דו-סיטרית בין נותן ההוראה למבצע אותה. נותן ההוראה צריך להתייחס לא רק ל- מה, איך, למה, מי, אלא גם ל- מה לא, איך לא, למה לא ו- מי לא. פרטים נוספים באתרנו:  www.snepling.co.il